可口可乐“瘦身”自救，将砍掉一半以上的品牌。
最近，可口可乐公司宣布停止生产其椰子水品牌济科，并考虑取消可口可乐和健怡可乐的一些不太受欢迎的饮料。
据报道，可口可乐在全球拥有500个全资或部分自有品牌，该公司此前曾表示，计划将这一数字削减一半以上。
这不是可口可乐第一次放弃它的品牌。过去两年，公司一直在“识别和消灭僵尸”品牌、产品、口味和包装，这些产品不如其他产品。
2019上半年，可口可乐取消了超过275种产品。
可口可乐发言人表示，公司现在高度关注满足消费者的需求和要求，在此背景下，决定在今年年底前停止生产济科。这位发言人说，现在面临风险的品牌包括健怡可乐Feisty Cherry、可口可乐Life、Northern Neck姜汁啤酒和特拉华州潘趣酒，所有这些品牌都在“审查”中。该公司正在筛选和精简其品牌的数量，并将保留那些能够大规模做到这一点的品牌。
此举也是新冠肺炎疫情引发的广泛重组措施之一，包括裁员和改进营销策略。
然而，疫情并不是品牌实施“瘦身策略”的唯一催化剂。事实上，近年来，联合利华、宝洁、茅台等消费品巨头都在逐步推进“品牌优化”战略。
雀巢近年来也一直在收缩战略，出售了一些业务。今年8月，雀巢中国集团事务部公开表示:“雀巢已经开始为我们在中国的水业务的未来探索最佳解决方案，包括潜在的出售。”事实上，自施耐德上任以来，雀巢一直在剥离非核心业务，不断瘦身。2065438+2008年65438+10月，雀巢将美国糖果业务出售给费里罗，交易金额28亿美元(约合196亿元人民币)；2019年5月，雀巢以约6543.8+003亿瑞士法郎(约合698亿元人民币)的价格出售其皮肤健康部门。在此之前，雀欢巢出售了旗下的嘉宝生活)；业务为6543.8+0.55亿美元(约合人民币6543.8+0.08亿元)。去年2月，雀巢以40亿美元的价格将美国冰淇淋业务出售给了Froneri。到目前为止，雀巢已经进行了20多次资产“瘦身”，覆盖多个业务板块，总价值超过6543.8+000亿元。
雀巢出售的业务基本上都是利润有限的板块。比如2015以来，正在销售的银鹭业绩就差强人意，甚至出现了两位数的下跌。
在不断抛售的背后，雀巢也在不断加码新业务。在2020年短短的半年时间里，雀巢对健康科学业务的投资多达三倍。
联合利华在全球约150个国家开展业务，品牌多达1600个。它是世界上最大的消费品公司之一。
但后来联合利华内部审计发现，90%以上的利润都是集团400个品牌创造的，而其他1200个品牌大部分处于亏损或微利状态。于是从1999开始，联合利华开始在全球范围内实施分拆战略。
首先，我退出非主业，专攻家庭和个人护理品、食品饮料等优势产品；其次，14独立合资企业合并为4家控股公司，计划工厂减少55家，大幅降低运营成本；最后，为了让公司更专注于核心品牌，而不是亏损微利的品牌，联合利华对品牌进行了瘦身，最终从1600个品牌中挑选并保留了400个核心品牌。
自2015以来，联合利华四分之三的交易都是美容护理领域的收购。与此同时，它还出售了80亿欧元的资产，主要是一些增长缓慢的食品业务，如利差和人造黄油。
宝洁也一直在削减品牌，以应对快消品市场的变化，缓解业绩增长缓慢的局面。
近年来，公司先后出售了扶南电池、金霸王、Lams宠物食品等品牌，并将沙宣、那威、蜜丝佛陀、香水业务等43个品牌一次性打包出售给黄凤英集团。
公司旗下品牌数量从200多个减少到如今的不到70个。
在瘦身的同时，P&G还推出了十几个新品牌，如SK-II、欧乐b和Meta MUCIL。许多消费者不知道他们是P&G的产品，但这些小而美的品牌贡献了P&G 80%的增长。
茅台集团还实施品牌收缩管理，淘汰形象差的低端产品，压缩现有产品条形码。自2019起，茅台集团实施品牌“双五”计划，即旗下品牌数量缩减至5个左右，产品总数控制在50个以内。
具体停止使用集团标识的子公司有:习酒公司、科技发展公司、保健酒公司、健康产业公司、葡萄酒公司、生态农业公司、茅台酒公司等子公司。
同样是酒类巨头，星座集团的瘦身计划是开启“卖卖”模式，频繁剥离旗下品牌。其实这个旷日持久的“瘦身计划”可以追溯到12年前。2008年，Constellation Group将价值约2.09亿美元的葡萄酒资产出售给了Eight Estates Fine Wines，LLC。2016年，集团还将加拿大葡萄酒业务以约103亿加元的价格出售给安大略省教师退休基金会。
星座集团销售的白兰地品牌
频繁的销售，一方面与啤酒业务的快速发展有关，星座需要将资源集中在啤酒板块，以换取更大的增长；另一方面，也与星座自身“高端、高品质”的葡萄酒和烈酒战略有关。
“贪完美”的多品牌策略是否无效？
几乎所有的营销人员都梦想创造一个爆款，但仅凭一款产品，很难实现吃掉全世界的梦想。
由于企业面对的客户来自不同地区，具有不同的需求和购买偏好，客观上要求其必须在产品和服务器上构建一个能够使多种产品有机结构化的组合，从而有效满足客户需求，实现公司收益最大化。
因此，许多品牌实施了多元化的品牌战略，在产品和服务端构建了一个可以使多种产品有机结构化的组合，从而有效地满足客户需求。
多品牌战略本身没有错，问题是“如何让多品牌战略成功”。承认多品牌战略是发展方向，并不意味着企业在任何条件下都可以实施多品牌战略，也不意味着采用多品牌战略就一定能保证成功。
多品牌建设不是注册商标那么简单。很多集团的多品牌产品要么高价低价，无人问津，要么就是互相残杀，互相争斗。他们没有按计划切入中高端市场，反而浪费了资源。多品牌运营是强者的游戏，需要实力和资源，包括资金和人才，和产品数量关系不大。
多品牌战略应该是一个渐进的过程。先提升产品本身的品质，再在吸引中高端用户的基础上细分产品序列和品牌。如果这个顺序颠倒了，会带来很大的负面影响。多品牌战略不宜过早进入。丰田在创立品牌63年后推出了第二个子品牌、高端豪华品牌雷克萨斯，13年后又推出了面向北美市场的第三个子品牌Scion。
关键是聚焦主业，培育强势品牌。
根据产品的功能和价值取向，企业可以将产品组合分为以下四类。
基础产品:产品组合中最重要的核心产品。比如每个化妆品公司都会有一款主打产品，会涵盖核心客户所需的基本功能，价格亲民，能被大众接受。
增值产品:这种产品通常伴随着一些与产品功能相关的增值服务。例如，星巴克不仅提供基本的咖啡和饮料服务，还提供办公室工作、会谈和音乐欣赏等增值服务。是集学习、工作、生活于一体的第三空间。
增强产品:与增值产品相比，增强产品并没有提供太多的附加值，只是放大和升级了基础产品的核心功能。比如一款化妆品，有基本的防晒功能，它的SPF指数可能是15。在一些特殊情况下，消费者可能需要SPF值超过50的防晒产品。
延伸产品:这些产品与企业的核心产品没有直接关系，但与品牌、客户、客户关系的培育密切相关。
为了打破“品牌天花板”的瓶颈，许多企业盲目启动多品牌战略，结果损失惨重，被迫理性收缩战线。这里有一个典型的案例。福特最初是“多品牌战略”的实践者——在其鼎盛时期，旗下拥有福特、马自达、林肯、水星、沃尔沃、捷豹、阿斯顿马丁、路虎等多个汽车品牌。英国豪华品牌阿斯顿·马丁、捷豹、路虎、沃尔沃等欧洲豪华汽车品牌都曾进驻福特旗下的高端汽车集团PAG。福特在2005 ~2006年之前曾预计PAG的这些高端品牌会给他们带来近1/3的营业利润，但事与愿违，PAG连年亏损。
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内部产品和创新体系是多品牌战略的关键。
P&G可以说是“多品牌战略”的优秀实践者。P&G的多品牌战略是“一个产品、多个品牌”的战略。具体来说，P&G并没有使用宝洁的名字来命名和推广自己的产品，而是以不同品牌的每一类产品为核心来经营。这种“一个产品多个品牌”战略的第一个特点是它的多样性。P&G的业务范围包括个人护理、家居清洁和食品等多个行业。第二个特点是一个产品有很多品牌。例如，在中国销售的洗发水包括五个品牌:飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣和伊卡璐。P&G以不同的功能特征建立品牌差异化，使其能够与特定的竞争对手品牌竞争，满足不同的消费者需求。
宝洁公司有一套独特的品牌管理系统来保护多品牌战略。更重要的是，宝洁公司拥有市场调研系统和包含丰富消费者意见的消费者数据库。通过将它们传递给其他生产和运营部门，宝洁可以生产出在中国市场更受欢迎的产品。
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适合自己的品牌管理体系是多品牌管理企业的必修课。
对于中国的企业来说，品牌建设，尤其是多品牌管理，是一个有待提高的方面。中国的企业应该思考如何从中国制造向自主品牌转型。
这里可以看到一个多品牌战略失败的例子——“娃哈哈”。娃哈哈多品牌战略的失败，在于它的多个产品品牌没有其独特的细分市场和客户群。有些产品的品牌定位是重叠的，如果汁饮料中的苹果、碳酸饮料中的桃C、橙是很苹果、很桃、很甜的橙；在娃哈哈的“余淼”系列中，有五种是奶茶和牛奶咖啡，另外两种是柠檬茶和柚子茶。这样失败的市场细分导致品牌组合混乱，不同的子品牌抢夺客户，进而使企业形象模糊混乱，增加不必要的损失。