人人喊打的携程到底得罪了哪些公愤？

在刚刚过去的2018年，携程成为全球OTA行业第一GMV，达到6900亿元；但在互联网行业，纸是包不住火的，携程的口碑一落千丈，正在变得和百度一样火爆。

比如2018，12，凤凰联动公司总裁张晓波起诉携程价格欺诈，并在公司内部发布禁止携程的通知；携程网网站在日本涉嫌数据造假，被NHK电视台曝光，引发舆论谴责。

2015 10，携程后。还有百度和去哪儿。com通过复杂的股权置换交易，携程控股去哪儿，百度入股携程。

现在回想起来，这笔交易是未来三年一系列糟糕故事的开始。

由于吞并了当时最大的竞争对手Qunar.com，携程重回OTA霸主地位，创始人梁建章也将目光从与竞争对手竞争、取悦用户转向与用户一起盈利。捆绑销售、高价退改签、大数据杀熟，这三大“盈利法宝”被精心埋藏在携程用户的消费体验中，让人防不胜防。

Ctrip.com由梁建章带领1999创立，与阿里巴巴、腾讯、新浪等知名企业一起，是中国互联网的第一批“老兵”。

这些企业的创始人中，除了英语老师马云，其他的创始人大多都有IT技术背景，也就是传说中的“理工男”，梁建章就是这样一个典型的理工男。

这位上海人在14岁时开发了他的第一个计算机程序。他初中没毕业就进了复旦大学少年班，然后去了佐治亚理工学院留学。他获得硕士学位时才20岁。在硅谷工作10年后，从美国回到上海创办携程。他又用了5年时间，将携程带回美国，比BAT更早登陆纳斯达克。

“盈利”也是携程第一步的标签。携程自成立以来，从未担心过“盈利模式”。

携程为酒店和机票行业搭建了一个网络中介平台，销售标准化的产品信息。人们通过这个平台预订机票和酒店，携程从酒店和航空公司收取佣金，属于中间商赚取差价的模式。

同样布局在线旅游的阿里飞猪，采用的是平台模式，即通过吸引商家和用户，建立生态，然后寻求变现。相比之下，携程模式要求每一单业务都要赚钱，在交易中追求毛利率。

显然，携程更简单、直接、直白，这符合梁建章最初的想法。他有着极其务实聪明的大脑，无一例外地开始了看似一帆风顺的生活。

这种圆滑的基因，让携程近20年来很少看到危机。梁建章也在2006年和2016两次卸任CEO，转型成为研究人口问题的学者。捆绑等舆论危机爆发后，携程内部很多高管的态度是“这些风波都不是很严重的问题，很快就会过去。”

然而，最致命的问题恰恰是，他们觉得这场严重扼杀企业声誉的风暴不是问题。

这种轻视危机的傲慢，是建立在携程的超强盈利能力之上的，但危机迟早会来。

事实证明，每当梁建章远离携程，这个企业就玩不下去。而他回归，携程将成为行业内的“霸道总裁”。

梁建章长袖善舞的资本运作和赢天下的野心，从“鼠标+水泥”到“拇指+水泥”，为携程搭建了一个包含消费者出行、落地住宿、票务消费的一站式平台，堪称线上帝国。

但这个网络帝国的建立付出了巨大的代价，必须追回。

从2006年到2012，这是梁建章第一次离开公司。在此期间，鳄龙。com，同程。com，途家。com和去哪儿网。com一直在蚕食这个市场。他们要么开发了更好的应用软件，找到了价格更低的合作模式，要么创造了更细分的玩法。梁建章在2012年底接到一个老朋友的电话。对方直言他们的手机软件比较好用，机票和酒店价格确实比你们便宜。

他不得不回归，随即在公司内部掀起了一场整风运动，将金字塔式的管理架构重组为事业部制，每个事业部孵化出更多的项目团队；对外，它开始了血腥的价格战，拿出5亿美元认真和对手打。

此战之后，携程大出血——利润下降39%。然而，梁建章的如意算盘不在于此，而在于干掉他的对手——鳄龙的利润率暴跌98%，走到哪里都内伤。在那两年的大战中，携程拥有20多家参股或控股的公司，最终在2015年吞并了最具威胁的竞争对手eLong.com和Qunar.com。

2018年携程公司近50家，包括:OTA网站同程、途牛、艺龙、去哪儿；旅游租车类，易到、摩拜单车、唐人接送；酒店及预订品牌途家、英模旅游、有家B&B、久其连锁酒店；面向海外的旅游平台，如Travelfusion、MakeMyTrip、Skyscanner和Trip.com。此外，还渗透到保险、金融、移民服务、航空、医疗、餐饮等业务领域。

至此，携程的线上帝国焕然一新。

线上业务版图逐渐稳定。为了收回成本，携程“神奇”的一面已经显露在线下。

携程是一家老牌的互联网公司，但很多人潜意识里并不把它当成一家纯粹的互联网公司。

原因是携程从来没有寻求过互联网创业者异想天开的互联网思维。这种思维最重要的内涵就是“线上轻资产模式”。梁建章亲口说过:“旅游是物质产业，不能完全虚拟化。”携程所谓的“鼠标+水泥”或“拇指+水泥”模式，其实就是后来广为人知的“线上+线下”的online to offline。

2006年梁建章第一次离开携程的时候，就已经为企业搭建了“线上信息平台+线下呼叫中心+推送团队”的框架，并表示“用双筒望远镜看不到行业内的任何竞争对手”。

激烈的营销获取BD资源，疯狂的免费发卡获取用户流量，快速占领市场换取资金投入……让携程牢牢占据了那片蛮荒时光。时隔多年，很多拥有“互联网思维”的网游玩家依然无法理解其中的奥妙。当看似完美的商业模式遇到线下门店和消费者，就会是一地鸡毛。

因为对于互联网行业来说，做轻容易做重难。但是携程很早就熟练掌握了这套东西。

成功是萧何，失败是我。线下的野蛮生长，不仅给了携程一个市场机会，也在一开始就埋下了矛盾的种子。说到底，携程的商业模式属于服务业，与美容店、餐厅、房产中介没有本质区别。服务业这种“勤奋”的真谛在于“放下身段去讨好客人”。

这正是携程既不擅长也不愿意做的事情。富裕的梁建章怎么能降低自己的身份来取悦客人呢？

当初选择在线旅行社行业，正是因为酒店和机票是标准化的产品，不需要绞尽脑汁去讨好谁。他致力于构建一个极其简单、点石成金的神奇商业体系，让资本获得夸大的回报。

这样的设计与一丝不苟、不怕麻烦的服务精神天然冲突。

一个没有服务精神的人从事服务行业，对所有人来说都是灾难。更可怕的是，携程的基因如此强大。国内排名前三的酒店集团:如家、铂涛、朱华的创始人都来自携程。

携程联合创始人之一戚迹创建了如家快捷酒店和朱华，如家快捷酒店后来并入了BTG。携程前营销副总裁郑南雁创建了铂涛集团，该集团后来并入上海国资委旗下的锦江。

普通消费者可能知道他们是在家里，但他们不熟悉朱华和白金。事实上，朱华是汉庭酒店的母公司，铂涛是7天酒店的母公司。这三家酒店公司几乎是国内经济型酒店的代名词，也含有类似携程的基因——善用资本力量快速做大型项目，善于计算商业公式，客户服务优先度较低。

法治周末联合第三方舆情监测机构发布的《十大经济型连锁酒店品牌网络口碑监测报告(2017)》结果显示，在品牌口碑受损方面，如家表现最差，其次是汉庭、七天。

无止境的线上业务版图和渗透式的线下布局，让携程从盈利的角度来看，是一家优秀的公司。

但从2015开始，这种优秀就缺少了一个重要的环节，那就是对用户的善意和关爱。在很多信奉弱肉强食的创业者看来，这是一个与成败无关的环节，却在本质上决定了一个公司是否真的优秀。

这才是真正让梁建章头疼的问题，也决定了为什么一帆风顺的携程在2015之后，一直在“流量”上参差不齐。服务型企业对客户服务的价值观有问题。他们如何聚集人气？

在与美团的竞争中，携程正在节节败退，而美团击败携程的最大杀手锏就是流量。

美团以场景切入用户服务，用户有预订场景的习惯，场景是流量的入口。

相比携程，美团拥有更丰富的线下场景和消费者资源，通过各产品线的协同效应降低中间渠道成本，让用户从订餐、卡拉ok等高频消费切换到旅游、酒店等低频消费；而且后者的渠道下沉更猛。在很多三四线城市，携程几乎没有竞争优势。

携程的流量入口呢？以前靠庞大的地推团队，现在加了“携程在手，说走就走”这样无孔不入的电视广告来吸引流量，即使不盈利，即使负也不会放弃旧的机票预订入口。但这种明显落后于这个时代的手段，并不足以让携程高枕无忧。

更让人感慨的是，阿里的流量有飞猪，美团的流量有美团酒旅。当年，百度的流量也抬高了去哪儿。但是当我到达携程的时候，梁建章找不到流量。流量之痛，和携程对待用户的失控，互为因果——找不到流量，只能拿用户；用户吃了亏，没再来。

梁建章是个商业天才，但他治下的携程对用户既没有善意，也没有创造力，只有令人恼火的恶意。

这些细节足以再一次证明，没有服务精神，对每个从事服务行业的人来说都是灾难。

(作者郭亮是企业历史和传记作家，出版过《声音和周期:中国商业60年》等畅销书)

参考资料:

中国的企业家:公敌携程。

虎嗅网:携程危险

《财经天下周刊》:《梁建章:看透了人口，套不住人心》

吴晓波频道:携程的“全球游戏”

法治周末:“如家7天品牌形象有待提升，负面舆论屡禁不止”