拉坦·塔塔的辉煌成就
重组塔塔钢铁是重要战役之一。作为整个集团的核心企业，塔塔钢铁公司由集团创始人加姆什·吉特·塔塔创建。这是历史上第一家生产钢铁的印度公司。1993年，在担任集团董事长两年后，拉坦·塔塔接管了塔塔钢铁的领导职位。在他召集的第一次员工会议上，拉坦·塔塔被告知，由于运费上涨，公司预计当年将亏损2600万美元。如果是在1991经济改革之前，运费上涨会让政府提高钢材价格，但是现在钢铁行业已经放开了。作为回应，拉坦·塔塔下令公司实施8%的成本削减计划以避免亏损，这震惊了塔塔钢铁的管理层，所有高管都认为这是一个不可能完成的任务。在此之前，公司的运营成本每年都在增加。
拉坦·塔塔雇佣了六家咨询公司来帮助公司实施削减成本的计划。亚瑟。咨询公司Little首先指出了塔塔钢铁公司的一系列缺点:设备差、工艺流程差、冗余员工太多、营销不善...麦肯锡走得更远，直接建议塔塔出售其钢铁业务。拉坦拒绝了麦肯锡的建议，但他将麦肯锡对该公司的评价告诉了塔塔钢铁的管理层，以使他们意识到问题的严重性。“这真的很有帮助，”他回忆道。
通过“休克疗法”，拉坦·塔塔终于成功了。1993塔塔钢铁在不增加成本的情况下增加了产量，避免了亏损。随后，拉坦投资23亿美元为塔塔钢铁升级设备，并裁员3.8万人——这在印度是史无前例的，因为印度劳动法让裁员变得极其困难。拉坦·塔塔的重组风格使他被与杰克·韦尔奇相提并论，但他自己认为他从来没有像韦尔奇那样冷酷无情。“韦尔奇的风格要么向上，要么向下，要么成为我们中的一员，要么退出。但是在印度你不能这么做。我们的文化太不一样了，只会招致大家的反对，成为最大的失败。”从1993到2004年，塔塔钢铁的生产力从78吨/人飙升到264吨/人。2004年，其税后利润达到3.8亿美元，成为塔塔集团最赚钱的公司。
塔塔钢铁的休克疗法在随后的日子里成了整个集团的常态。拉坦·塔塔宣布，该集团旗下的公司必须成为所在行业的前三名，否则将被出售。“我经常被批评对我的公司太苛刻，”他说。“为了做到最好，自律没有错。”
喘息之后，塔塔也开始了跨国收购。最大的一次收购是2007年4月，塔塔钢铁以6543.8+02亿美元收购英荷哥鲁斯钢铁公司，成为世界第五大钢铁企业。
“离开印度是必须的。”拉坦坐在塔塔集团位于孟买绿树成荫的历史街区科拉巴的总部里说:“我们过去过于依赖单一经济体，所以我决定拓宽视野。”
2003年，拉坦呼吁塔塔集团公司“大胆思考，勇敢行动”。这一战略是基于这样一种认识，即世界正在迅速融合，这种新的连接将对大多数行业和企业产生深远的影响。
正因如此，塔塔集团的每一个大企业都重新审视自己的企业战略，并对价值链上的每一步提出质疑:我们能否从其他市场获得投入，能否在海外聘请人才，其他地区的设计和项目是否更好？最好的产地在哪里？哪些海外市场可以进入，如何进入？有哪些潜在的并购可以加速原材料供应、品牌、技术、管理、市场准入的整合进程？现在，拥有98个子公司的塔塔集团的业务范围不仅包括IT、钢铁和汽车，还包括电力、电信、酒店、茶叶、手表、珠宝和工程。塔塔的标志在印度几乎随处可见，一系列的国际收购让塔塔集团在海外声名鹊起。印度汽车人“我需要挑战。我看到了汽车业务增长的巨大潜力。”拉坦·塔塔说。在拉坦·塔塔面向未来的航程中，汽车业务的发展是塔塔集团恢复扩张的转折点。
1995年，当塔塔集团决定进军乘用车业务时，人们认为这种赌博式的业务扩张会拖累其子公司Telco(塔塔汽车)的业绩。Telco成立于1945，当时的主营业务是制造大型卡车和机械零件。它是印度最大的综合性汽车公司，也是迄今为止印度最大的商用车制造商。外界最初的预测不幸被证实。1998年，其第一款本土汽车Indica面向快速增长的印度汽车市场推出。由于质量问题，其市场销量不到塔塔集团预期的一半。
在1998-1999财年，电信公司出现巨额亏损。
但拉坦固执地坚持继续扩大汽车业务，因为汽车业务是他为未来塔塔集团设计的非常重要的一部分。正如他的祖先是帮助印度实现工业化的先驱一样，拉坦也希望将印度的制造业提升到世界一流水平。顾客对塔塔汽车推出的首款乘用车Indica的悬挂、空调和售后服务不满意。但当塔塔汽车的高层向员工询问质量问题的原因时，得到的反馈是“我们没有做错”。塔塔汽车立即向市场投放了500名工程师，并要求他们花三个月时间与消费者面对面交流。该公司还邀请客户参观工厂，并与技术人员分享他们的经验。正是在与客户充分接触的基础上，塔塔汽车开始有能力正视和纠正车上的问题。新2001 Indica轿车投放市场后立即成为热销车型。但当时，由于卡车业务的低迷，电信公司遭受了巨大的损失。塔塔集团对这一损失的回应是裁员40%，并将其供应商限制在600家。这在劳动法严格的印度是很难做到的。
经过三年的奋斗，Indica和Indigo这款中型车开始彻底克服早期的质量问题。到2008年，这两款车型约占印度中小型汽车市场的25%。紧随塔塔集团的国际化趋势，塔塔汽车也希望其乘用车能在海外获得一席之地。曾经一度和英国的MG罗孚合作，当时情况不好。双方同意MG罗孚在五年内销售塔塔生产的6.5438亿辆汽车。而塔塔汽车的质量问题和售后服务支持的缺失，使得双方的合作无法维持，只能“有尊严地分手”。重组后的塔塔汽车根据规模、增长机会和产品类型对不同的海外汽车市场进行细分和筛选。然后从原来计划向70多个国家出口产品到15 ~ 20个主要国家集中汽车市场。拉坦回忆说，当他在1995决定进入乘用车市场时，最保险的办法是与外国汽车公司组建合资公司。马鲁蒂是目前印度最大的汽车制造商，最初是政府和铃木汽车公司的合资企业。目前，铃木仍然拥有马鲁蒂54%的股份。当初，丰田和大众也与拉坦讨论过合资事宜。2006年初，塔塔汽车与菲亚特签署协议，向印度市场出售彼此的汽车。2007年初，双方签署了在印度浦那附近成立合资公司的备忘录，这标志着塔塔汽车与意大利集团成为全球战略合作伙伴。然而，合资公司只是塔塔集团大汽车项目的一个棋子，Ratan希望通过自己的努力和必要的收购，建立起塔塔汽车的自主品牌。塔塔汽车已成为全球第五大大、中、重型卡车制造商，在印度的市场份额为665，438+0%。塔塔生产的公共汽车在印度市场的份额已达到第二位。塔塔汽车还希望在民用汽车市场获得更广泛的影响力。这或许也是塔塔集团汽车战略最终成功的法宝之一。